어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 유지해야 하며, 그와 동시에 눈 앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다.

유상원 중앙일보 이코노미스트 기자 wiseman@joongang.co.kr

이 현대차그룹 윤리강령 집에 들어 있는 <직장인 윤리보감 9대 원칙>도 눈길을 끕니다. 이 윤리보감은 <월급만으로 살 수 없으면 회사는 때려 치워라>라는 자극적인 제목으로 보도가 된 적이 있지요.

이제 구체적으로 9대 원칙을 알아 볼까요.

1번은, <월급만으로 생활을 하도록 하라. 고급 식당과 술집에 맛들이지 말라. 월급에 생활수준을 맞추어라>는 것입니다.

2번이요? <도저히 월급만으로는 살 수 없다고 생각한다고 회사를 그만두고 사업 등을 해서 돈을 벌어라. 나중에 패가망신하는 것보다는 낫다>는 것입니다.

3번은, <평소 자신의 한달치 소득의 3배가 넘는 부채를 안고 있지 않도록 하라>는 겁니다.

4번부터-9번까지는, 그 내용이 간결하지만, 강력한 메시지를 던진다는 게 특징입니다. 하나씩 더 살펴봅시다.

4번은, <빚 보증 서는 것을 철저하게 경계하라. 꼭 서야 한다면, 직계 가족에 한정하라>는 것입니다.

5번은, <부적절한 관계를 만드는 것은 부패를 하겠다는 것이나 다름없다>는 것입니다. 현대차 그룹은 임직원 부패를 가장 크게 경계를 하고 있고, 정몽구 회장도 조금이라도 부패한 임직원은, 상하를 가리지 않고, 가차없이 ´짤라´ 버리고 있지요.

6번은, <도박과 투기적인 주식투자를 철저하게 삼가라>는 내용입니다.

7번은, <아무리 가까운 사이 더라도 식사 등을 한 다음에는 각자 돈을 내는 습관을 들이라>는 것인데, 남자들은 새겨들을만 하지요.

8번은 <지나친 마당발이 되려 하지 말라>는 것이고, 9번은, <청탁을 해오는 상대방에 대해 무안하지 않게 거절하는 방법을 연습하라>는 것입니다.

어디에 내놓아도 손색이 없는, 초강력 윤리보감이 아닐까 합니다. (끝)

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정년퇴임 ‘한국의 피터 드러커’ 윤석철 서울대 교수…“경영의 기본은 투명성이 아니라 生存” 글 서광원 기자 (araseo@joongang.co.kr)



알 만한 사람은 다 안다. 모르는 사람은 전혀 모른다. 괜한 수식어가 아니다. 윤석철 서울대 명예교수. 그는 불과 며칠 전까지 서울대 경영학과 교수였다. 지난 8월 31일 정년퇴직했기 때문이다. 워낙 언론에 노출되는 것을 좋아하지 않아 정년퇴직을 했어도 그 흔한 인터뷰 기사 또한 나오지 않았다. 한두 개 신문에 짤막한 동정이 실렸을 뿐이다. 하지만 웬만한 기업인치고 그의 이름 석 자를 모르는 사람은 드물다.

박사학위 2개, 학사학위 2개

이 ‘알 만하고 웬만한’ 사람들 사이에서 그는 ‘한국의 피터 드러커’로 불린다. 경영학의 창시자로 불리는 피터 드러커가 각종 분야를 섭렵, 종합대백과사전과 같은 폭과 깊이의 경지를 개척해오고 있는 것처럼 윤 전 교수의 그것 또한 그 못지않은 까닭이다. 경영학(박사)뿐 아니라 전기공학(박사)·독문학(학사)·물리학(학사) 등 4개 학위를 가진 그는 자연과학과 사회과학의 경계를 넘나들며 경영학에 새로운 시각과 통찰력을 제시해 왔다(굳이 구분하자면 드러커가 컨설턴트적인 면이 다분한 반면, 윤 전 교수는 자연과학에 가까운 면이 돋보인다).

덕분에 자연에서 생존 원리를 발견하고, 문학과 경영의 연계성을 찾는 일은 더 이상 낯선 개념이 아니다. 그는 경영과 인생은 하나라며 “경영학은 일을 잘하기 위한 삶과 일의 학문”이라고 말한다. 김진수 CJ 총괄부사장은 “경영기법보다 기업 경영의 본질이 무엇인지에 대한 철학적인 경지를 개척하는 독특한 분”으로 기억했다.

그는 여느 경영학자와 다른 점이 많다. 10년에 한 권씩 책을 내는 것도 그렇다. (경력 참조). 특히 『프린시피아 매네지멘타』에서 그가 제시한 ‘생존부등식’은 이제 기업 경영에서 ‘낯익은 진리’가 됐고 제3의 10년 작 『경영학의 진리체계』에서는 자연 속의 곤충과 포유류의 생존 지혜를 기업 경영에 적용한 ‘생존철학’을 담았다(박스 기사 참조). 어느 경영학자도 시도하지 않은 것이다. 출판사도 일반인들이 알 만한 곳이 아니다. 대학교재 전문 출판사로 표지나 책 내부 편집 또한 요즘 흐름에 맞춘 흔적이 전혀 보이지 않는다. 인세에 대해서도 관심이 없다. 하지만 인기는 여전하다. 이들 세 책을 낸 경문사의 이준환 부장은 “지금도 찾는 이들이 많다”며 꾸준한 열기를 전했다.

얼마 전 이와는 완전히 다르게, 즉 ‘단행본답게’ 출간된 『경영·경제·인생 강좌 45편』은 예외다. 이 책은 그가 몇 년 전 한 신문에 연재한 내용을 재일동포가 읽고 감명받아 일본의 출판사가 책으로 펴낸 것이 국내에 알려져 재간행됐다. 독자에게 떠밀려 낸 책인 셈이다.

일부 경영자들 사이에서는 “윤석철을 알고 있다는 사람은 다시 보라”는 말이 떠돈다고 한다. 철학적으로 다뤄지는 그의 경영론과 생존부등식을 알고 있다면 한 차원 높은 ‘내공’을 갖고 있다는 의미이기 때문이다. 이런 그를 지난 8월 24일 서울대 연구실에서 만났다. 현상과 이슈보다는 본질을 탐구하는 노교수의 풍모가 느껴지는 아담한 연구실이었다. 그는 퇴임 후에도 명예교수로 강의를 계속할 계획이다.

요즘 한국 경제가 저성장 기조에 들어가면서 기업의 활력이 눈에 띄게 떨어지고 CEO들도 위축된 모습을 보이고 있습니다. 돌파구가 없겠습니까?

“셀프(Self) 리더십이 필요해요. 공인된 국제기구에서 발표되는 조사 결과를 보면 한국인의 능력 평가는 세계 최정상 수준입니다. 손꼽히는 민족이라는 거지요. 하지만 세계은행 기준으로 한국의 1인당 국민총생산(GNP)은 49위로 삼류 국가 수준입니다. 이 갭을 메워야 해요. 저성장을 탈피할 수 있는 돌파구가 여기에 있습니다. 국민 한 사람 한 사람이 자기 지도력(셀프 리더십)을 발휘하지 못하면 (돌파구는) 요원해요.”

“자기 지도력이라는 말이 좀 어렵게 느껴진다”고 하자 그는 ‘친절한 노교수님’이 되어 부연설명했다.

“전 세계에 퍼져 있는 유대인이 2000만 명 되는데 이들이 무서운 건 한 사람 한 사람이 리더이기 때문입니다. 뭘 어떻게 해야 할지를 안다는 말입니다. 영어이긴 합니다만, 우선 이들에게는 ‘우리는 능력있는 민족’이라는 선민의식 사상, 즉 셀프 컨피던스(self confidence)가 있어요. 그들은 여기에 셀프 모티베이션(self motivation)까지 갖췄습니다. 그 옛날 노예로 팔려 가 죽을 고생을 했고 제2차 세계대전 때는 (독일에 의해) 대량학살까지 당했던 민족 아닙니까. 그들은 이런 고통과 수난을 거울삼아 다시는 그런 비극을 당하지 않으려고 스스로를 계속 채찍질합니다. 그들은 안식일을 만들어 일주일에 하루를 정신을 맑게 하는 날로 삼고 있습니다. ‘유대인이 안식일을 지키는 게 아니라 안식일이 유대인을 지킨다’는 말이 있을 정도입니다. 요즘 주5일제가 확산되고 있는데 하루 정도는 한국형 안식일을 만들어야 합니다. 우리는 셀프 컨피던스는 있는데 셀프 모티베이션이 없어요.”

그는 ‘한국형 탈무드’와 ‘한국형 안식일’을 몇 번씩 강조했다. “생활습관이 되어야 한다”는 것이었다. “생활습관은 정신세계를 혁신한 결과”이기 때문이다. 하지만 가장 고치기 힘든 게 생활습관이 아닌가. 어떻게 해야 할까.

“정신문화원 같은 곳에서 우리나라와 민족이 어떤 업적이 있는지, 우리가 받은 설움은 뭔지 집대성해야죠. 역사적으로 우리는 중국이 통일만 되면 항상 짓밟혔어요. 정부가 적극적으로 나서야 합니다. ‘한국형 탈무드’를 만들고 ‘하루는 청빈하게 살자’는 캠페인도 벌여야 해요.”

조용한 노교수의 말에는 힘이 있었다. 경영학 교수를 인터뷰하고 있는지, 애국적인 인류학자를 인터뷰하고 있는지 분간이 가지 않을 정도로 그는 ‘경영의 보이지 않는 깊은 곳’을 말하고 있었다.

“한국형 탈무드를 만들자”

그는 경영학자답지 않게 항상 ‘국가’를 걱정한다. 그가 1958년 서울대 독문과에 입학한 이유는 “(제2차 세계대전) 패전국 독일이 미국이나 옛 소련처럼 대국도 아니면서 강국이 되는 비결을 알고 싶어서”였다. 독문학과를 마치고 물리학과로 옮긴 것 또한 20세기 국력은 과학과 기술의 발전 없이는 불가능하다는 사실에 눈을 떴기 때문이었다. 대학을 전체 수석으로 졸업한 뒤 전액 장학금으로 미국 유학을 한 그는 전기공학·경영학 박사학위를 따냈다. 73년 베트남전이 막바지에 이르면서 ‘월남 다음의 전쟁터는 한국이 될 것’이라는 소문이 파다할 무렵, 그는 주위의 만류를 뿌리치고 귀국했다. “전쟁이 일어나면 나처럼 혜택받은 사람이 죽어야 한다”는 생각에서였다. ‘한국의 유대인’이었던 셈이다.

“(리더들은) 국가를 위해 자기 희생을 해야 합니다. 국가가 없으면 우리는 죽어요. 우리는 대국도 아닙니다.”

어쨌든 빠른 세계화와 상황 변화로 많은 기업이 방향을 잡지 못하고 헤매고 있습니다. 어디로 가야 할지 모르겠다는 경영자들도 많고요.

“사실 국민과 정부가 기업을 너무 견제하고 있어요. 아일랜드를 보세요. 급성장하고 있지 않습니까. 저는 (아일랜드의) 켈트족과 유대인, 한국인이 비슷하다고 봐요. 켈트족도 굶어 죽다 못해 탈출하듯이 미국으로 이민을 갔습니다. 지금 아일랜드에는 400만 명도 안 되는 사람이 남아있지만 미국으로 건너간 이민자들은 4명의 (미국) 대통령을 내고 노벨문학상만 두 명을 배출했어요. 대단한 자부심이죠. 여기에 800년 동안 영국 식민지였다는 것에 기반해 셀프 모티베이션으로 노·사·정 대타협을 이뤄내 오늘의 아일랜드를 만들었어요.”

구체적으로 국민과 정부가 어떻게 기업을 견제하고 있습니까?

“해고 제도만 해도 그래요. 기업에 해고할 수 있는 자유를 줘야 해요. 그러면 노동자들이 어려워질 것이라고 하는데 제 생각은 반대입니다. 요즘 사장들이 어떻게 생각하는 줄 알아요? ‘괜히 잘못 뽑았다가는 골치 아프니 아예 뽑지 말자’ 이러고는 아예 안 뽑아요. 계약직 쓰고 비정규직 쓰죠. 차라리 이럴 바에는 사장들이 ‘사정이 어려우니 이번에는 해고하지만 좋아지면 또 쓰자’ 이렇게 생각하도록 해야 한다는 겁니다. 사회적·국가적 차원에서 돌파구를 만들어야지요.”

그는 “아일랜드는 (성장 돌파구를 만들어내는 데) 5~10년이 걸렸지만 우리는 5년이면 충분하다”고 말했다. 한국인은 뛰어난 능력을 가졌기 때문이다. 하지만 그는 ‘국민적 인식오류’를 걱정했다. ‘이제 잘살게 되었으니 3D 업종은 피해야 한다’는 생각이 그것이다. 선진국들이 최소 100여 년 이상 3D 산업을 거쳐 오늘에 이르렀고, 인간에게 궁극적으로 필요한 의식주가 대개 3D에서 나온다는 사실을 망각한 것이 아니냐는 우려다. 윤 명예교수는 “산업화 출발도 늦었고, 넉넉한 자원도 뛰어난 기술도 없는 우리가 선진국처럼 편안하고 적게 일하면서 무한경쟁을 하기는 어렵다”면서 “3D 업종이라도 작업방식을 개선, 세계적인 경쟁력을 확보하면 된다”고 말했다.

“사실 가장 걱정되는 건 사유(思惟)하지 않는 풍조예요. 무사유는 나라를 망칩니다. TV에서 시어머니 뺨 때리고 하는 게 다 그런 거지요. 생각하는 사람이라면 그랬겠습니까. 오늘만 생각하고 내일은 생각하지 않는 것, 나만 생각하고 남은 생각하지 않는 것들이 그런 겁니다.”

‘정처없는 이 발길’은 안 된다

노교수는 인터뷰 내내 귀가 솔깃한 말 대신 마음으로 곱씹을 수 있는 보따리를 풀어놨다. 그는 전날인 8월 23일 서울 한국과학기술회원 대강당에서 열린 ‘경영과 인생의 기본’이라는 “처음이자 마지막일지도 모르는 일반인 대상 강연”에서 철학이 있는 경영과 마케팅을 강조했다(200석의 좌석이 꽉 찼다). 강연 초반 ‘오늘도 걷는다마는 정처없는 이 발길’(나그네 설움)이라는 노래 가사를 예로 들어 웃음을 자아낸 그는 “기업이든 개인이든 ‘정처없는 이 발길’은 안 된다”며 “정상에 오르려면 기본에 강해야 한다”고 말했다. 그는 또 “경영의 기본은 투명경영이 아니다”라며 “경영과 인생의 기본은 생존을 가능하게 하는 가치를 만드는 것”이라고 역설했다. 투명경영을 한다고 기업이 잘 된다는 보장이 없기 때문이다. 도산과 부도로 국가와 사회에 누를 끼치지 않아야 한다는 것이다.

그는 이런 기본 지키기와 생존 노력을 스스로 실천한다. 기업체로부터 강연 요청을 많이 받지만 학기 중에는 응하지 않는다. 인터뷰도 마찬가지다. 학생을 가르쳐야 하기 때문이다. 강연에 응해서도 강연료가 얼마인지 물어본 적도 없다. 자신의 강의 수준을 높이는 게 ‘기본’이라는 생각에서다. “듣는 사람이 ‘재미없다’고 느끼는 순간 나는 죽은 것”이라는 그에게 요즘 같은 치열한 경쟁시대에 기업이 살 길을 물었다. 그러자 그는 미국 시인 로버트 프로스트의 ‘가지 않은 길’을 보이면서 이렇게 말했다.

“남들이 가지 않은 길을 가야 하고, 끝까지 가야 합니다.”

인터뷰 시간이 40분을 넘어서자 노교수는 “그만 하자”고 손을 저었다. 사진기자에게 어쩔 수 없는 미소를 짓고 있는 순간을 활용해야 했다. 짧은 질문과 대답이 카메라 셔터 소리처럼 오갔다.

“왜 경영학에 머무르십니까?”

“모두를 아우를 수 있으니까.”

“왜 10년에 한 권씩만 책을 내십니까?”

“토털 오리지널(total original:완전히 새로운 것)이어야 하니까.”

“그럼 2011년에 나올 다음 책의 내용은 뭡니까?”

“….” 미국에 있는 피터 드러커는 “본인이 쓴 책 중에서 어떤 게 최고인가”라는 질문에 “다음에 나올 책”이라고 답한다. 그러나 ‘한국의 피터 드러커’는 대답 대신 부드러운 미소만 지어보였다. 아직 완성이 안 됐다는 것일까, 기다려보라는 것일까.

윤석철 서울대 교수
1940년생, 대전고·서울대 졸업, 미국 펜실베이니아대 전기공학·경영학 박사
1972년 미국 미시간대 조교수
1973년 서울대 교수
저서: 『경영학적 사고의 틀』(1982),『프린시피아 매네지멘타』(1991), 『경영학의 진리체계』(2001), 『경영·경제·인생 강좌 45편』(2005)

생존부등식이란…
가치 > 가격 > 코스트
지난 1991년 출간된 『프린시피아 매네지멘타』에서 그가 제시한 이론인 ‘생존부등식’은 이미 업계에서는 일반적이면서 낯익은 공식이 됐다. 이 공식은 간단하다. ‘제품의 가치>가격> 코스트’가 전부다. 소비자가 상품이나 서비스에 대해 느끼는 가치는 반드시 그가 지불한 가격보다 커야 하며 가격은 비용보다 높아야 기업이 살아남을 수 있다는 것이다. 윤석철 명예교수는 소비자가 지불하는 가격보다 높은 가치를 생산하는 것이 경영의 기본이라고 말했다. 이 공식은 인생에도 적용된다. 직장은 개인에게 주는 월급(가격)보다 더 큰 가치가 있는 사람을 고용하며, 개인은 생계비(코스트)보다 월급(가격)이 높아야 근속한다는 것이다. 윤 명예교수는 “이혼당하지 않는 생존부등식이기도 하다” 며 웃었다.

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현정은 현대그룹 회장의 고민이 깊어지고 있다.

7일 현대그룹에 따르면 북측이 김윤규 현대아산 부회장에 대한 징계조치를 문제삼아 금강산 관광객 수를 하루 600명으로 축소하겠다고 통보한지 일주일여가 지났지만 좀처럼 해결의 실마리가 보이지 않고 있다.

북측은 특히 지난달 31일 현 회장이 금강산 방문을 위해 북측 출입사무소(CIQ)를 통과할 때 VIP에 대한 통상적 예우와 달리 개인 핸드백까지 검사하는 등 일반 관광객보다도 철저한 검색을 해 현 회장을 의도적으로 홀대하는 분위기까지 감지됐다.


현대아산은 북측이 금강산 관광객 수를 600명으로 축소한 1일부터 15일까지 당초 예약했던 8천여명의 관광객이 관광을 못가게 되는 바람에 약 16억원의 손실이 발생했다고 밝혔다.

더욱이 15일까지도 이 문제가 해결되지 않을 경우 이후에도 매일 1억원 이상의 손실이 발생할 수밖에 없는 상황이다.

현대그룹은 사태를 해결하기 위해 여러가지 채널을 통해 북측과의 접촉을 시도하고 있지만 아직까지 뚜렷한 실마리가 잡히지 않고 있는 실정이라고 설명했다.

현대그룹은 그러나 내부감사를 통해 김 부회장이 대북사업 수행과정에서 대표이사직을 더이상 수행하기 어려울 정도의 부적절한 처신을 한 것이 확인된 만큼 그에 대한 징계조치를 재고하는 일은 있을 수 없다는 입장을 분명히 했다.

현대그룹 관계자는 "북측이 김 부회장에 대한 징계조치를 문제삼고 있지만 이를 재고할 수는 없다는 것이 현 회장 등 그룹 고위층의 확고한 입장"이라며 "북측의 정확한 진의를 알 수 없어 당분간은 사태추이를 지켜보는 수밖에 없을 것 같다"고 말했다.

현대그룹은 사안의 성격상 문제를 해결하기 위해서는 일선 실무자급보다는 현 회장이나 그에 버금가는 고위급간의 면담을 통해 문제를 해결해야 할 것으로 인식하고 있으나 분위기가 여의치 않아 뾰족한 방도를 찾지 못하고 있다.

재계 전문가들은 남편인 고 정몽헌 회장 사후 어렵사리 현대그룹 회장직에 올라선 뒤 점차 경영권을 굳혀가는 듯 하던 현 회장이 진정한 최고경영자로서의 능력을 검증받는 시험대에 올라선 것 아니냐는 분석을 내놓고 있다.

재계 관계자는 "현 회장이 그동안은 진정한 경영자로서의 능력을 검증받을 기회가 없었다고도 할 수 있으나 이번 사태를 어떻게 해결하느냐에 따라 그룹 총수로서의 역량을 평가받을 수 있을 것"이라고 말했다. (서울=연합뉴스)

2005.09.07 07:59 입력

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글 정리=김국진 기자 (bitkuni@joins. com)

“게으른 사장에겐 내일이 없습니다. 앞으로는 정보의 취사선택도 3분 안에, 생각하는 것도 3분 안에, 사태를 판단하고 결단하는 것도 3분 안에 해치워야 합니다."

이렇게 주장하는 사람은 일본에서 기업전문 변호사로 이름을 날리고 있는 다카이 노부오(高井伸夫)씨다. 그는 지난 40년간 1만 명 이상의 사장들을 직접 만나 경영 합리화, 인사노무 문제 등에 관해 조언해 왔다. 닛케이(日經)비즈니스가 선정하는 인기 변호사 랭킹에서는 늘 최상위에 오른다. 그가 주도하는 ‘사장 포럼’에는 요즘도 경영 능력을 기르고 싶어하는 중소기업 사장뿐 아니라 컨설턴트, 예비 경영자들이 줄을 잇고 있다.

다카이 변호사는 “경영을 해보지도 않고 입만 놀리는 컨설턴트들의 말을 믿지 마라”고 경고한다. 경영은 실패하면 망하는 처절한 현실이기 때문에 경험 없이는 논할 수 없다는 것이다. 그 자신 30명 이상의 직원을 거느린 법률회사의 최고경영자(CEO)이면서 1999년에는 중국 상하이(上海)에 현지 법률사무소를 개설하는 등 몸소 경영을 실천하고 있다. 게다가 그 누구보다 많은 사장들을 직접 다룬 경험에서 나온 주장이기에 단순하면서도 설득력이 있다.

한국이나 일본이나 사장 노릇 하기가 참 힘든 시대가 됐다. 급격한 인구감소와 고령화로 내수시장이 축소되고 있는 데다 업체 간 경쟁이 그 어느 때보다 치열해지고 있기 때문이다. 하지만 이런 와중에도 ‘승자’는 있게 마련이다. 어떻게 하면 능력 있는 사장이 될 수 있을까. 그 해답을 얻기 위해 도쿄 지요다(千代田)구 구단키다(九段北)에 있는 법률사무소에서 장시간 다카이 변호사를 직접 만났다. 이코노미스트는 5회에 걸쳐 ‘다카이 변호사에게 배우는 3분 사장학’을 연재한다. 〈편집자〉

연재순서

1회:게으른 사장에게는 내일이 없다
2회:‘정보’를 ‘지혜’로 바꿔라
3회:돈 버는 조직으로 개조하라
4회:인재 육성의 핵심은 ‘경쟁’과 ‘단련’
5회:다음 수(手)를 미리 생각하라


우수한 경영자는 매사 판단하고 결단하는 것이 빠르다. 회사가 어디로 가야 하는지 확실한 비전을 갖고 있기 때문에 그다지 망설이지 않는다. 비전이라고 하는 말에 대해 고상하고 추상적인 뉘앙스를 느끼는 사람들이 적지 않다. 하지만 비즈니스의 세계에서 비전은 결코 로맨틱한 것이 아니다. 경영은 항상 구체적이고 현실적인 것이다.

경영자에게 비전이란 ‘돈이 있는 곳’을 발견하는 일이라고 나는 생각한다. 어디에 시장이 있고, 그곳엔 어떤 매력이 있는지 분명하게 제시하는 일이야말로 경영자의 가장 중요한 책무인 것이다. 예컨대 마쓰시타 그룹의 창업자인 마쓰시타 고노스케(松下幸之助) 회장은 남보다 먼저 대량소비사회가 도래할 것을 예측하고 서민들을 상대로 저렴한 가전제품을 팔아 큰 성공을 거두었다.

돈 있는 곳 찾는 게 사장의 역할

당신은 혹시 도대체 무슨 말을 하는지 알 수 없는 모호한 표현을 경영 비전이랍시고 말하고 있지는 않는가. 그따위 비전으로는 돈이 떨어지는 장소를 알 길이 없다. 사원들에게 비전을 이야기할 때는 어디에 어떤 시장이 있고, 우리 회사는 그곳에서 어떻게 이익을 올려야 하는지 구체적으로 설명할 필요가 있다.

말하자면 “올해는 중고령자 고객을 중심으로 시장점유율을 10% 높인다”든가 “2년 이내에 중국에 거점을 두고 첫해 매출 10억 엔을 달성한다”와 같은 표현이다. 중국의 『손자병법』에는 “훌륭하지만 늦은 ‘교지(巧遲)’는 다소 떨어지더라도 빠른 ‘졸속(拙速)’보다 못하다”는 말이 있다. 시시각각 변하는 요즘 같은 경영환경에는 귀담아 들을 만한 가르침이다. 경영자가 결단을 내리지 못하는 것은 자신의 가치판단 기준이 모호하기 때문이다.

신규 사업 하나만 놓고 보더라도 다양한 각도에서 문제점을 바라볼 수 있다. 이익을 낼 것인가 손해를 볼 것인가 하는 손익의 문제, 사회적으로 의미 있는 일인가 아닌가 하는 정사(正邪)의 문제, 계속할 것인가 철수할 것인가 하는 존폐의 문제 등이 나올 수 있다. 어떤 결단을 내릴 때 다른 가치들과 충돌할 경우에는 미리 가치판단 기준의 우선순위를 정해두는 것이 좋다.

예를 들어 처음부터 ‘손익’을 가치판단 기준의 최상위에 뒀다면 그 기준에 따라 행동하면 되는 것이다. 다만 가치판단의 기준은 시대에 따라 변한다는 사실을 명심해야 한다. 과거 판매지상주의 시대에 다점포·다사업 전개로 이름을 날렸던 초대형 수퍼 다이에가 2조3000억 엔(약 23조원)의 부채를 안고 해체된 것은 시대의 변화를 따르지 못했기 때문이다.

얼마 전 요즘 같은 마이너스 성장 시대에 17기 연속 흑자 행진을 계속하고 있는 여성속옷 메이커 트림프 인터내셔널 재팬의 요시코에 고이치(吉越浩一) 사장을 만난 일이 있다. 그의 성공 뒤에는 스피드 경영이 숨어 있다. 요시코에 사장은 매일 오전 8시30분부터 1시간 동안 마케팅 회의를 주재하면서 40건에 가까운 안건에 대해 결단을 내린다. 의제 하나에 대해 결론을 내리는 시간은 불과 3분이다.

그는 이처럼 빠른 결단을 내릴 수 있는 비결에 대해 “나는 문제를 지적할 뿐입니다. 문제를 발견하는 것이 나의 일이며, 실행하고 해결하는 것은 사원들의 몫이죠” 라고 말했다.

업무 점검은 아침회의를 활용하라

팀 단위로 움직이는 조직에서는 항상 업무에 대한 점검이 필요하다. 이런 점검을 근무시간 중에 하는 기업은 도태한다. 점검 그 자체가 이익을 내는 것이 아니기 때문이다. 근무시간에는 이익과 직결된 영업에 충실해야 한다. 업무에 대한 점검은 아침회의를 활용하는 것이 좋다. 그것을 가장 잘 활용해 온 기업으로는 캐논을 꼽을 수 있다. 캐논은 오전 8시부터 시작하는 조조(早朝) 임원회의를 지난 60년간 계속해 왔다.

사장이란 자리는 결코 만만한 자리가 아니다. 나는 성공한 사장이 되려면 연간 3600시간은 일을 해야 한다고 생각한다. 하루 12시간씩 300일 동안 일할 각오를 해야 하는 것이다. 그리고 사장이라면 적어도 비서 역할을 하는 직원을 10명쯤 두고도 이익을 낼 만한 일을 해내야 한다.

우리 같은 조그만 법률사무소에서도 나는 그렇게 하고 있다. 자료를 모으는 비서, 강연 준비를 하는 비서, 강연 테이프를 만드는 비서, 스케줄을 관리하는 비서, 인사장을 쓰는 비서 등을 충분히 활용하고 있다. 인건비가 만만찮은데 그 많은 사람을 밑에 둘 필요가 있는가라고 반문하는 사람도 있을 것이다.

그렇게 생각하는 사람은 앞으로 ‘비서를 고용하는 것이 아니라 자신의 시간을 돈 주고 사는 것’이라고 생각을 고쳐 먹어야 할 것이다. 자신의 생각과 시간에 의해 창출되는 가치가 비서의 인건비보다 높다면 그것이 더 효과적이지 않겠는가. <계속>

다카이 노부오(高井伸夫)
1937년生, 61년 도쿄대 법대 졸업, 63년 도쿄재판소 사법연수원 수료, 변호사 등록,
72년 아오야마학원대 강사, 73년 다카이 노부오 법률사무소 개설, 2003년 고단샤 감사역 취임

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글 정리=김국진 기자 (bitkuni@joins.com)


연재순서
1회:게으른 사장에게는 내일이 없다
2회:‘정보’를 ‘지혜’로 바꿔라
3회:돈 버는 조직으로 개조하라
4회:인재 육성의 핵심은 ‘경쟁’과 ‘단련’
5회:다음 수(手)를 미리 생각하라


능력 없는 경영자들은 스스로 정보를 수집하지 않는다. 정보 수집은 사원들 몫이며, 사장은 그 정보에 의존해 판단을 내릴 뿐이다. 사장이 리더십을 발휘하기 위해서는 솔선수범하여 최신 정보를 수집하는 노력을 하지 않으면 안 된다. 현장이나 경쟁사에서 미처 파악하지 못한 정보를 수시로 던져줄 수 있어야 사장이 사원들을 이끌고 나갈 수 있는 것이다.

닛신식품의 창업자인 안도 모모후쿠 회장은 과거 치킨라면을 수출하기 위해 미국 시찰을 간 적이 있었다. 그곳에서 안도 회장은 한 바이어가 샘플로 가져간 치킨라면을 잘게 부숴 종이 컵에 넣고는 그것을 포크로 먹는 광경을 목격했다. 그 순간 안도 회장의 머릿속에는 ‘처음부터 종이 컵과 비슷한 용기에 라면을 담아 팔면 좋겠다’는 아이디어가 떠올랐다.

귀국 후 안도 회장은 즉각 자신의 아이디어를 구체화하도록 사원들에게 지시했다. 이렇게 탄생한 것이 세계적인 대히트 상품 ‘컵 라면’이다. 그때 만일 안도 회장이 미국 시찰을 직원들에게만 맡겨두었더라면 컵 라면은 아직 세상에 나오지 못했을 수도 있다.

훌륭한 경영자가 되기 위해서는 리더십만으로는 부족하다. 아무리 사장의 리더십이 강해도 사원들의 약 3할 정도는 뭔가 불평불만을 갖게 마련이다. 여기서 필요한 것이 카리스마다. 카리스마 사장이 되기 위해서는 몇 가지 조건이 있다. 우선 가치 판단 기준이 흔들려서는 안 된다. “1엔이라도 좋으니 무슨 수를 써서라도 이익을 올려라”고 말해 놓고는 그날 오후에 “손해를 봐도 좋으니 옳은 길로 가라”고 목소리를 높인다면 사원들은 갈팡질팡하게 될 것이다.

둘째는 어떤 질문이나 과제에 부닥치더라도 분명하게 대답할 수 있어야 한다. 사원이나 거래처로부터 질문을 받았을 때 화제를 슬쩍 딴 곳으로 흘린다든지 얼버무린다면 사장으로서는 실격이다. 전화 한 통으로 사실관계를 확인할 수 있는 인맥을 가지고 있거나, 해박한 부하 직원을 곁에 두었더라도 ‘저 사장님에게 물어보면 해결의 실마리를 찾을 수 있겠구나’라는 인식을 상대방에게 심어줘야 한다.

‘우리 회사는 규모는 작지만 사장은 거물들과 친교가 있어’ ‘사장님이 산 주식은 언제나 올라’ ‘사장님은 아무리 날씨가 나빠도 매일 아침 5㎞를 달려 출근해’…. 평범에서는 카리스마가 탄생하지 않는다. 어떤 것이라도 좋으니 사장이라면 뭔가 남과 다른 점을 가지고 있어야 카리스마가 만들어지는 것이다.

특히 사장은 영업에 관해서는 사내 ‘넘버 1’이 되어야 한다. 내게 상담하러 오는 경영자들은 기술이나 관리 부문 출신이 많았는데, 최근에는 그 경향이 완전히 바뀌었다. 영업 전문가들이 사장이 되는 경우가 크게 늘어난 것이다. 도요타자동차의 오쿠다 히로시 회장, 마쓰시타전기의 나카무라 구니오 사장, 소니의 이데이 노부유키 전 회장 등은 한결같이 영업통이다. 1980년대까지만 해도 대형 메이커의 이름난 경영자들은 대부분 기술계 출신들이었지만 시대는 확실히 영업계 출신 사장 쪽으로 바뀌고 있는 듯하다.

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글 정리=김국진 기자 (bitkuni@joins.com)


연·재·순·서
1회:게으른 사장에게는 내일이 없다
2회:‘정보’를 ‘지혜’로 바꿔라
3회:돈 버는 조직으로 개조하라
4회:인재 육성의 핵심은 ‘경쟁’과 ‘단련’
5회:다음 수(手)를 미리 생각하라

10년 전쯤 북한을 방문했을 때 그곳에서 사과를 먹어봤는데 크기가 너무 작았다. 그래서 귀국 후 일본 사과의 묘목을 구입해 아는 현지인에게 선물을 할까 생각하고 아오모리(靑森)의 한 사과 재배농가를 찾아갔다. 그곳에서 묘목을 구입하려고 했는데 사과 재배농가 주인의 말이 무척 인상적이었다.

보통 일본 농가에는 사과밭 한 마지기(약 300평)에 25그루의 나무가 심어져 있기에 묘목 25그루를 달라고 했더니 그 사람은 “한 마지기라도 150그루의 묘목을 심는 것이 좋다”고 가르쳐주는 것이었다. 그루 수가 너무 차이 나 이유를 물었더니 “사과는 빽빽하게 심어 경쟁을 시켜야 처음에 좋은 싹이 난다”는 설명이었다. 게다가 “같은 품종만 150그루 심어도 안 된다”고 덧붙였다. 10그루에 한 그루 정도는 다른 품종을 심어야 키우려고 하는 품종이 활성화해 꽃가루를 많이 생산할 수 있다는 것이었다. 설명은 여기서 끝나지 않았다. 물도 너무 많이 주면 뿌리가 나태해지기 때문에 때때로 갈수 상태를 만들어야 꽃도 열매도 커질 수 있다고 강조했다.

그의 이야기를 들으면서 인재 육성에도 큰 힌트가 될 것이란 생각이 들었다. 인재는 안정된 상태에서 급여를 받을 수 있을 때에는 좀처럼 육성되지 않는다. 라이벌이 있어 패배하면 도태된다는 위기감이 있어야만 뿌리를 내리려고 노력하는 것이다. 하지만 그저 경쟁만 시켜서는 곤란하다. 단련을 통해 사원들의 잠재 능력을 키워줄 수 있어야 한다. 능력은 키우지 않고 경쟁만 시킨다면 사원들의 잠재력은 마모되어 버릴 위험이 있다.

사원에게 일할 의욕을 불러일으키게 하는 데는 네 가지 방법이 있다. 우선 ‘사원을 잘 지켜보는 것’이다. 임무를 부여한 뒤 마음대로 해보라는 극단적인 방임주의로는 절대 스스로 일할 의욕이 생기지 않는다. 하지만 ‘잘 지켜보는 것’과 ‘참견하는 것’을 혼동해서는 안 된다. 일하는 도중에 이런저런 참견을 하면 사원은 자주성을 잃어버리고 만다. 그리고 결과가 나올 때까지 따뜻하게 지켜보는 것이 중요하다.

둘째, 실패했을 때 무조건 야단치는 것보다 개선을 위한 조언이 필요하다. 실패에 대해서는 엄격히 평가해야 하지만 실패를 만회할 수 있는 희망의 빛을 제시하는 것도 잊지 말아야 한다. 셋째, 사원을 칭찬할 때 모두의 앞에서 하라는 것이다. 그렇게 되면 당사자도 뿌듯한 마음이 생기고 지켜보는 다른 사원들도 분발하고 싶은 마음이 생긴다. 그리고 칭찬할 때는 그 이유를 분명히 밝히는 것이 중요하다. 이유없이 칭찬하면 다른 사원들이 ‘편애’라고 오해할 수 있기 때문이다. 마지막으로 절대 해서 안 되는 일은 부하직원의 공을 가로채는 일이다. 사원을 칭찬하면서도 “그건 내가 지시한 일이야”라든지, “내 어드바이스가 좋았지”라고 은근히 자랑한다면 부하직원의 기분을 망치게 된다.

회사가 잘 되려면 ‘골드칼라’와 ‘그레이칼라’라 불리는 인재가 필요하다. 골드칼라는 화이트칼라 중에서도 탁월한 능력의 소유자로, 새로운 가치를 창출하여 이익을 낼 수 있는 인재를 말한다. 한편 그레이칼라는 종래의 화이트칼라와 블루칼라의 중간에 위치한 새로운 인재군이다. 네트워크 관리자 등 전문적인 기술과 매니지먼트 능력이 동시에 요구되는 새로운 타입의 기술직이라고 생각하면 된다. 골드칼라와 그레이칼라의 출현에 따라 조직 내에서 화이트칼라와 블루칼라의 구성비는 크게 달라지게 되었다.

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글 정리=김국진 기자 기자 (bitkuni@joins.com)

연·재·순·서
1회:게으른 사장에게는 내일이 없다
2회:‘정보’를 ‘지혜’로 바꿔라
3회:돈 버는 조직으로 개조하라
4회:인재 육성의 핵심은 ‘경쟁’과 ‘단련’
5회:다음 수(手)를 미리 생각하라


신입사원이 낸 참신한 아이디어가 사장의 눈에 띌 때까지 과연 몇 사람의 도장이 필요할까. 주임-계장-과장-부장-이사-상무-전무, 그리고 마침내 사장에게 도달되는 결재 과정은 너무나 지루하다. 이렇게 되면 기획의 신선도가 떨어지는 것은 물론 당초 기획 의도가 틀어져 쓸모없는 아이디어가 될 수도 있다. 돈 버는 조직을 만들려면 얼른 조직을 피라미드형에서 수평형으로 개조해야 한다.


한때 피라미드형 조직의 전형으로 불렸던 마쓰시타전기조차 조직 개조에 나서고 있다. 2000년 6월 취임한 나카무라 구니오 사장은 현장에서 사장에 이르기까지 몇 단계가 있는지 조사한 적이 있다. 그 결과 최고 13단계가 존재한다는 사실을 발견한 나카무라 사장은 즉각 부과장 제도를 폐지하고 팀 리더제로 바꿔 버렸다. 창업자 마쓰시타 고노스케가 만든 이래 성역시돼 왔던 사업부제 해체에 착수한 것이다. 이 일련의 개혁으로 지금은 현장에서 사장에 이르기까지 4~5단계로 축소됐다.

금형 부품을 판매하는 유통회사 미스미(도쿄증시 1부 상장)의 조직 개편은 매우 특이하다. 미스미는 전 사원을 대상으로 2년에 한 번 팀을 재구성한다. 우선 경영회의를 통해 임원들 가운데서 사업부장을 정한다. 사업부장은 사내외에서 팀 딜렉터를 공모하고, 희망자는 목표나 방침을 전 사원들에게 발표한다. 팀 딜렉터가 뽑히면 그 다음엔 멤버를 선정하는 차례다. 일반 사원은 자신이 어떤 팀에서 일하고 싶은지 희망을 피력하고, 팀 딜렉터는 희망자 중에서 팀에 맞는 인재를 선별한다. 미스미는 1997년 이 제도를 도입했다. 아무 팀에도 소속되지 못한 사원은 필연적으로 회사를 떠날 수밖에 없다. 조직이 고정되면 그 속에서 생기는 가치나 아이디어도 고정되고 만다. 그렇게 되면 매년 비슷한 기획이나 영업전략밖에 세우지 못하는 것이다.

사무실 안에서 회의실만큼 쓸데없는 공간은 없다. 공간이나 유지 비용만을 지적하는 것은 아니다. 그곳에서 진행되는 회의 자체가 무의미하다는 것이다. 일반 회사에서 진행되는 회의는 70~80%가 무의미한 토론이다. 본래 회의는 뭔가를 결정하는 자리다. 그 자리에서 실적으로 연결되는 결정이 내려지지 않는다면 아무 의미도 없다. 불필요한 회의를 줄이려면 우선 회의실을 줄이면 된다. 회의실 스케줄이 빡빡한 상황을 의도적으로 만드는 것이다. 회의실이 아니더라도 사장과 직원, 상사와 부하가 의견교환을 할 수 있는 기회는 얼마든지 있다. 의견교환은 굳이 업무시간이 아니더라도 괜찮다. 점심을 함께 먹든가 거래처로 이동하면서 대화할 수도 있다.

당신이 사장이라면 자신이 간부회의에서 제안한 영업전략이 과반수의 지지를 얻지 못해 부결될 상황에 처했을 때 어떻게 하겠는가? 비판이 많다고 해서 쉽게 포기한다면 사장으로서는 실격이다. 사장의 역할은 새로운 방향을 제시하는 일이다. 회의에서 다수결로 결정하는게 반드시 좋은 것은 아니다. 회의는 본래 보수적인 분위기가 강해 새로운 생각이 배제되기 쉽다. 특히 효율화를 강조하는 요즘에는 다수결을 피할 필요가 있다. 시장이 축소되고 있는 요즘 그저 시류에 편승하는 경영을 한다면 그 회사는 도산하고 말 것이다. 두 손 놓고 있으면 회사가 무너질 수 있는 이 시대에는 오히려 소수 의견 중에 새로운 전략이나 상품의 힌트가 숨어 있을 수 있다.

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절반이 “나는 정력가”… 애인은 나이트클럽에서 만나는 경우가 가장 많아

글 이재광 전문기자 기자 (imi@joongang.co.kr)





애인이 있는 게 정상일까, 없는 게 정상일까. 부부관계는 월 몇 회 해야 평균일까. 바람을 피우는 기혼자는 얼마나 될까…. 나이에 관계없이 성과 관련된 질문과 의문은 한이 없다. 직장인들도 마찬가지다. 자신의 정력이나 성생활이 다른 사람과 비교할 때 평균인지 아니면 지나친 것인지 알고 싶다. 「이코노미스트」가 대기업 직장인 성의식·실태조사로 대신 그 답을 준다. <편집자>

국내 한 대기업에 근무하는 K부장(44세). 그는 요즘 통 살맛이 안 난다. 다 큰 아이들은 자기들끼리 놀고, 마흔이 넘은 아내도 예전처럼 자신을 챙겨주지 않는다. 그렇다고 결혼 15년이 넘은 아내와의 잠자리가 새록새록할 리도 없다. 회사에서 받는 스트레스도 이만저만 크지 않은데 어디 가서 툭 터놓고 얘기할 상대를 찾기도 쉽지 않다.

그는 요즘 부쩍 애인이 있었으면 하는 생각이 든다. 성적으로 사회가 문란한 것은 싫지만 나 혼자 ‘범생이’로 남아 있는 것도 뭔가 손해 보는 기분이다. 애인을 둔 친구들도 적지 않은 것 같다. 그들은 술자리에서 만나면 “인생을 즐기라”고 권한다. “놀 날도 얼마 남지 않았다”는 것이다. 하지만 어떻게…. 어쩌다 룸살롱 접대부와 성관계를 한번 해도 아내를 보면 미안한데 애인을 둔다는 것은 영 내키지가 않는다.

요즘 K부장과 같은 심정의 기혼 샐러리맨들이 적지 않다. ‘애인 하나 있으면 무미건조한 일상에 큰 활력이 될 수 있을 텐데’ 하는 마음이지만 정작 실천에 옮긴다는 것이 쉽지 않은 것이다. 애인을 어디서 구할지도 모르고 기회가 생긴다 해도 생각할 것이 한두 가지가 아니다. 박봉에 돈 쓸 일도 답답하고 아이들을 생각하면 무엇보다 가정불화가 걱정이 된다.

「이코노미스트」가 800호 기념 특집으로 대기업 30, 40대 기혼 직장인을 대상으로 ‘성실태·의식조사’ 를 한 결과, 이처럼 성과 관련해 ‘몸 따로 마음 따로’인 기혼 직장인들의 모순된 의식이 나타났다.

♥ 성의식…
아내-사랑-성은 별개

언제부터인지 ‘불륜’이 화두가 됐다. 이 주제를 다룬 영화 ‘바람난 가족’이 대박을 터뜨렸고 최근에는 TV 드라마를 통해 불륜이 우리의 일상생활을 파고든다. 서로 모르는 기혼 남녀가 함께 노래하고 춤추는 성인 나이트 클럽이 성실하고 건전한 직장인들을 유혹한다. 대부분의 사람이 “사회가 문란해졌다”고 한탄한다.

대기업 기혼 직장인들 역시 생각이 같다. 10명 중 7명(73.0%)이 “요즘 사회가 문란하다”고 생각한다. 나이가 적을수록 그렇게 보는 것으로 나타났다. 30대 초반은 77.1%가 “그렇다”고 본 반면 40대 후반은 58.8%가 그렇게 본다. 3명 중 1명(31.8%)은 “요즘 애인을 둔 기혼자들이 많다”고 생각한다.

그러나 직장인 스스로의 성의식을 보면 그들이 보는 사회상이 그대로 투영되고 있다는 것을 알 수 있다. 이들의 성의식은 위험 수위에 가깝다. 절반 가까운 직장인(46.7%)이 “애인이 있으면 좋겠다”고 답했고 “사랑한다면 아내 아닌 다른 사람과도 성관계를 가질 수 있다”는 직장인 역시 절반이 넘는다(53.9%). 한술 더 떠 절반(50.9%)은 “사랑하지 않아도 아내 아닌 다른 사람과 성관계를 가질 수 있다”고 말한다. “아내 아닌 다른 여성을 사랑할 수 있다”는 응답은 29.7%여서 아내-사랑-성을 별개로 생각하는 경향이 강하다는 것을 알 수 있다.

이 같은 ‘생각’은 그저 ‘생각’에만 그칠 것으로 보이지 않는다. 언제든 실천으로 옮겨질 태세다. 46.1%는 “기회가 있다면 아내 아닌 다른 여자와도 성관계를 갖고 싶다”고 생각한다. 3명 중 한 명은 “최근 1년 동안 성적 자극이 부족했다”고 생각하고 있다. 41.4%는 “새로운 성적 자극이 필요하다”고 말한다. ‘새로운 성적 자극’을 필요로 하는 연령층은 40대 후반이 가장 많아 64.7%가 그 필요성을 느끼는 것으로 조사됐다.

그렇다면 대기업 직장인들이 뻔뻔스러운 것일까? 꼭 그렇지만은 않은 것 같다. 대다수(82.5%)는 “아내 아닌 다른 여성과 성관계를 갖는다면 아내에게 미안하다”고 답했다. 또 절반 이상(53.7%)은 아내에게 바람 피운 것이 알려질까 두렵기도 하다. 아내에게 미안한 마음을 갖게 되지만 아내 몰래 새로운 성적 자극과 성관계 상대를 찾고 있다는 얘기다.

논란이 계속되고 있는 성과 관련된 법·제도의 문제는 어떻게 생각하는 것일까? 일단 세 명 중 두 명(66.5%)이 “부부간 성폭행도 처벌해야 한다”는 생각을 갖고 있다. 조사대상이 ‘남성’이었으며 젊은 층에서 그런 생각을 많이 한다는 점을 감안하면 남녀평등의식이 진전되고 있음을 알 수 있다. 이 질문에 대한 40대 후반의 찬성 비율은 29.4%에 불과했다. 간통죄 역시 찬성이 54.4%로 반대(24.2%)의 두 배가 넘는다.

반면 성매매와 집창촌에 대한 생각은 다르다. 현재처럼 성매매를 특별법으로 단속해야 한다는 정책에 반대다. 49.4%가 반대, 29.9%가 찬성으로 반대 의견이 훨씬 많다. 집창촌 폐지에 대해서도 마찬가지 의견이다. 절반이 넘는 55.2%가 반대한다. 찬성(23.0%)의 두 배가 넘는다.

♥ 성실태…
‘마음이 통하는 사람’이 애인

‘요즘 세상에 애인 없으면 팔불출’이라는 말이 있다. 그만큼 외도하는 기혼 남녀가 많다는 얘기다. 그래서 ‘불륜 공화국’이라는 오명까지 뒤집어쓰고 있는 게 우리 사회다. 이번 조사에서처럼 대기업 직장인들 역시 사회가 문란하다고 생각하고 절반이 외도할 생각이 있다. 또 절반이 애인을 두고 싶어한다.

이들에게 ‘애인’의 의미는 무엇일까? 많은 직장인은 ‘애인’의 의미를 ‘속마음을 털어놓을 수 있는 사람’(45.1%)으로 생각한다. 하지만 적지 않은 사람들은 애인 하면 성관계를 연상한다. 42.0%가 ‘애인’을 ‘성관계를 갖는 사람’으로 규정했다.

그렇다면 어떤 사람을 애인으로 두고 싶은 것일까? 이 역시 같은 답을 얻을 수 있다. ‘성적으로 좋은 사람’을 애인으로 두고 싶다는 응답은 36.8%로 ‘마음을 나눌 수 있는 사람’(43.8%)과 ‘이해해 주고 편한 사람’(39.8%)에 이어 세 번째다. 지적(6.3%)이거나 경제력이 있거나(14.5%), ‘외모가 준수한 사람’(16.4%)은 대기업 직장인들의 ‘애인 후보’와는 거리가 멀다.

애인의 연령대는 20대와 30대를 희망하는 직장인이 각각 46.3%로 같은 것으로 조사됐다. 40대를 희망하는 사람은 7.4%. 또 절반 가까운 직장인들(43.0%)은 애인이 생길 경우 결혼 여부는 상관없다고 생각한다. 기혼이든 미혼이든 괜찮다는 것이다. 미혼여성을 원하는 직장인은 38.1%, 기혼여성을 원하는 사람은 10.2%, 이혼여성을 원하는 사람은 8.7%로 가장 적었다.

가장 궁금해 하는 것 중 하나가 현재 애인이 있는 직장인은 몇 명이나 되는가이다. 정말 애인이 없으면 팔불출일까? 조사 결과는 직장인들의 희망이나 일반적인 생각과는 상당히 다르다. ‘성관계를 갖는’ 애인이 있는 직장인은 10명 중 한 명꼴인 10.2%. 또 이들 중 절반 가까운 45.5%는 두 명 이상이다. 평균 수치는 1.6명인 것으로 조사됐다.

현재는 애인이 없더라도 결혼 후 전 기간을 따진다면 이 비율은 조금 는다. 15.2%가 “애인이 있었다”고 답했다. 이 중 2명 이상 있었다는 직장인은 49.0%였다. 평균 수치는 2.1명. 결국 대기업 기혼 직장인 3명 중 1명은 현재 애인이 있거나 과거에 있었다는 얘기가 된다.

이들은 어디서 어떻게 애인을 만난 것일까? 계기는 다양한 것으로 조사됐다. 나이트클럽 부킹이 26.5%로 가장 많았지만 업무 관계로 만나기도 하고(12.2%), 회사 동료(10.2%)이기도 하다. 또 학교 동창 모임(10.2%), 동창 외 모임(8.2%)도 계기가 된다. 기타가 28.6%나 된다는 것도 만남의 계기가 다양하다는 해석의 근거가 될 수 있다.

성관계를 가져도 된다고 생각하는 대상은 직업여성이 66.3%로 가장 많았고 미혼(55.3%), 이혼(49.8%), 기혼(28.2%)의 순이었다. 4명 중 한 명 이상이 “기회가 있다면 기혼 여성과도 성관계를 가질 수 있다”고 생각해 성에 대한 ‘의식’이 상당히 개방적임을 알 수 있다.

하지만 실제는 다소 다르다. 지난 1년 동안 아내 아닌 다른 사람과 성관계를 가진 것으로 조사된 직장인은 절반이 넘는 56.7%였으며 이중 대다수는 직업여성(40%)과 관계를 가진 것으로 드러났다. 미혼 여성과 성관계를 가졌다는 직장인은 16.4%였으며 기혼여성과 성관계를 가졌다는 직장인은 8.4%로 조사됐다. 43.3%는 아내 아닌 다른 여성과 성관계를 가진 적이 없는 것으로 나타났다.

또 대다수 직장인들이 성적 관심을 유발시키는 장소를 찾은 것으로도 드러났다. 지난 1년 동안 대부분(71.8%)의 직장인이 단란주점을 갔었고 절반가량이 노래방에서 도우미를 호출하거나(54.5%), 룸살롱을 간 적이 있었다(52.3%). 나이트클럽이나 안마시술소 등을 가 본 경험이 있는 직장인도 적지 않았으며(각각 39.3%, 36.8%) 나이트클럽에서 부킹을 해본 직장인은 28.2%였다. 39.9%는 인터넷 섹스 사이트를 방문한 적이 있으며 15.8%는 섹시바를, 7.7%는 퇴폐 이발소를 찾은 적이 있었다.

♥ 부부관계…
월 평균 6.4회로 나타나

개인의 삶의 기초는 가정이고 가정의 기초는 부부관계다. 한국은 전통적으로 가정을 중시하는 문화다. 외도를 해도 부부관계나 가정을 깨뜨리면서까지는 원하지 않는다. 성에 대한 생각이나 행동은 위험수위를 넘나들면서도 가정은 지키고 싶어하는 것이 대기업 직장인의 특성이다. 이들 중 “이혼하고 싶다”는 사람은 극히 드물어 4.2%에 불과하다.

기본적으로 이들은 직장에서의 스트레스를 문제로 여긴다. 대부분의 응답자들이 “직장에서의 스트레스가 부부관계에 영향을 준다”고 답했다. 29.2%는 스트레스가 “많다”고 답했으며 52.5%는 “어느 정도 있다”고 답했다. 부부관계에 영향을 주는 직장 내 스트레스 요인은 다양했다. ‘업무 자체의 스트레스’라는 응답이 30.7%로 가장 많았지만 ‘상사가 주는 스트레스’(23.9%)나 ‘업무량 과다’(19.6%), ‘치열한 경쟁’(16.7%) 등으로 인한 스트레스도 만만치 않다.

그러나 정작 부부관계에는 큰 문제가 없는 것으로 조사됐다. 지난 1년 동안 ‘성적인 문제로 인한 부부 트러블’을 겪은 응답자는 7.4%에 불과했다. “아내가 요즘 성적으로 불만을 갖고 있는 것 같다”는 직장인도 13.2%로 심각해 보이지는 않는다. 이 진술에 “아주 그렇다”고 동의한 사람은 0.6%에 불과했다.

아내와의 성생활에 불만을 갖고 있는 샐러리맨도 많지 않았다. 16.9%에 불과하다. 절반 가까운 48.4%의 응답자는 아내와의 성생활에 ‘만족’이다. 따라서 최근 사회현상으로 대두된 것처럼 보이는 ‘성관계를 갖지 않는 부부’ 즉, 섹스리스 부부는 많지 않다. “현재 섹스리스 부부거나 향후 그렇게 될까 걱정”이라는 직장인은 12.4%에 불과했다.

자신은 바람을 피우고 기회가 있으면 아내 아닌 다른 여자와도 성관계를 갖겠다는 남성 직장인들이지만 아내에 대한 의심은 하지 않는다. “아내에게 바람 피운 것이 알려질까 두렵다”는 직장인은 53.7%로 절반이 넘는다. 그러나 “아내가 바람을 피울까 걱정”하는 직장인은 8.4%에 불과하다. “아내에게 애인이 있는 것 같다”고 보는 직장인은 2.8%에 불과하다.

부부관계를 맺는 횟수도 적지가 않다. 30, 40대 직장인들의 월평균 부부관계 횟수는 6.4회. 최소한 주 1회씩은 사랑을 나눈다는 것이다. 물론 나이가 많을수록 횟수는 준다. 30대 전반에는 월 7.4회씩 부부관계를 맺지만 30대 후반은 5.8회로 뚝 떨어진다. 40대 전반은 5.5회, 40대 후반은 4.6회다.

♥ 성적 능력과 관심…
두 명 중 한 명 “난 정력가”

나이가 들면 성적 능력이 감퇴하는 것은 자연의 이치다. 게다가 불황을 겪고 있는 시대다. 직장에서의 조기퇴직 압력에 과다한 업무량, 인간관계 등에서 오는 스트레스는 성적 능력을 감퇴시키는 다양한 요인 중 하나가 된다. 부부관계 횟수가 30대 전반에서 40대 후반으로 갈수록 줄어드는 것도 같은 맥락이다.

그러나 정작 자신의 성적 능력을 우려하는 직장인은 별로 없는 것으로 조사됐다. 절반(50.5%)이 “성적 능력이 강하다”고 생각하고 있다. “약하다”고 생각하는 직장인은 7.6%에 불과하다. “아내와의 잠자리가 두렵다”거나 “여자와의 잠자리가 두렵다”는 응답 역시 각각 8.1%와 5.0%에 불과하다. 성적 욕망이나 호기심도 강하다고 생각한다. 각각 60.0%와 59.8%가 “그렇다”고 답했다.

지난 1년 동안 성과 관련된 어떤 문제를 경험했는지에 대한 조사에서도 이 같은 사실이 반영된다. 성과 관계된 고민을 한 직장인은 13.0%, 성적 능력의 쇠퇴를 경험했다는 직장인은 17.6%, 발기부전이나 조루를 경험한 직장인 비율은 각각 4.3%와 5.6%에 불과했다.

성적 능력을 강화하기 위한 노력도 크지 않은 것으로 조사됐다. 강장제나 강장식품을 복용한 직장인은 10명 중 한 명(9.3%) 정도였다. 발기부전 치료제를 사용한 직장인은 3.1%에 불과했다. 최근 수년 사이 ‘성의 혁명’을 불러 일으키며 관심을 끈 발기부전 치료제에 대한 인식은 개방적이었다. 40.1%는 “필요할 경우 사용하겠다”고 답했다. 그러나 64.7%는 부작용을 우려하고 있었다.

조사는 이렇게…
57개 대기업에서 323명 참여

이번 조사는 자산기준으로 국내 100대 기업의 30, 40대 남성·기혼 직장인을 대상으로 실시했다. 이번 조사에서 여성, 그리고 미혼남성은 제외됐으며 기혼남성이라도 20대와 50대는 조사하지 않았다. 이혼 상태로 혼자인 경우도 조사대상에서 빠졌다.

7월 21일부터 8월 4일까지 실시된 이번 조사에서 「이코노미스트」는 기획·설문구성·실사를 담당했고 데이터 처리는 마케팅 전문업체 인포서치가 맡았다. 응답지 배포에는 각 기업 홍보실의 도움을 받았으며 응답지는 개인이 직접 e-메일이나 팩스를 통해 보내오거나 밀봉한 후 홍보실에서 전달해 주기도 했다. 응답기업은 57개, 응답자는 모두 323명이었다.

응답자의 평균 연령은 35.9세로 30대 전반이 44.6%, 30대 후반이 31.3%, 40대 전반이 18.9%, 40대 후반이 5.3%였다. 결혼 기간은 5년 미만이 38.1%, 5∼9년이 31.3%, 10년 이상이 30.7%였으며, 직위별로는 대리·과장급이 전체 60.1%로 가장 많았다. 흡연자 비율은 51.7%로 하루 평균 16.1개비를 피우는 것으로 조사됐다. 94.1%가 술을 마실 수 있으며 일주일에 2.2회 술을 먹고 소주 1.3병의 주량인 것으로 나타났다. 응답자 99.4%가 초혼, 0.6%가 재혼이었다.

’성’과 관련된 질문은 매우 사적이고 은밀한 것이어서 프라이버시 보호에 많은 신경을 썼지만 전문가들은 이럴 경우 응답은 실제보다 다소 보수적일 것으로 추정한다. 이번 조사 결과도 이 점을 감안해 해석해야 할 것이다.

기사원문

즉각 상벌, 깜짝 발탁으로 조직 긴장 효과… “부품 다루듯 사람 다루는 것 아니냐” 비판도

글 이석호·이상재 기자 (lukoo@joongang.co.kr)



정몽구 현대차그룹 회장.


MK…“내가 인사 하나만큼은 자신 있다”
그룹 관계자…“측근이란 말 나오면 장수 못하더라”
비서실 전 직원…“경쟁 통해 충성심을 유발하는 것 같다”
그룹 퇴직자…“문책할 경우 ‘라인’ 전체를 밀어내더라”
그룹 관계자…“100명 넘는 임원 프로필 거의 외우더라”
전직 사장…“현장에서 판단되면 즉각 인사하는 스타일”
그룹 인사 관계자…“인사 파일 MK집에도 한 부 갖다 놨다”

“다른 건 몰라도 내가 인사 하나만은 자신 있어.” 정몽구(MK·67) 현대차그룹 회장의 말이다. ‘조직·전략’ 같은 치밀함보다 ‘생산·현장’ 같은 야전성이 더 어울릴 것 같은 정 회장의 말치곤 의외다. 정 회장은 그룹 회장 취임 후 임원회의를 비롯한 여러 자리에서 이런 말을 했다고 한다. 한 임원은 “정 회장이 인사에 관한 한 강한 자신감을 갖고 있다”고 설명했다.

자신감 때문일까? 현대차그룹은 최근 사장단 인사를 거의 매달 하고 있다. 당연히 사장단 인사는 정 회장이 직접 결정한다. ‘우리나라 재벌그룹 회장 중 진짜 현장 경영을 하는 사람은 정몽구 회장뿐’이라는 말이 있을 정도다. 국내외 공장을 누비느라 바쁜 정 회장이 어떻게 인사 문제까지 직접 챙길까?

현대차·기아차만 놓고 보면 지난해 6월 이후 최근 14개월 동안 열 번의 인사가 있었다(표 참조). 거의 1.3개월에 한 번꼴로 사장단 일부가 승진하거나 바뀌었다. 여기에 그룹의 다른 계열사까지 포함하면 사장단 인사의 횟수와 규모는 더욱 늘어난다. 국내 최대 자동차 그룹이자 재계 서열 3위인 현대·기아차 사장들의 변동이 이렇게 잦다는 것에 인사 전문가들은 공통적으로 우려를 나타냈다. 적어도 사장단 인사라면 예측 가능성이 있어야 하고, 조직 안정성을 해치지 않아야 하기 때문이다.

인사만 놓고 보면 회사에 무슨 이상이 있는 것 같은 느낌이 들 정도다. 임명한 지 1년도 안 된 사장을 경질하는가 하면 연말 인사 후 두 달 연달아 사장단 인사를 하기도 했다. 사장을 거쳐 부회장까지 지낸 사람을 계열사로 옮겨놓고 몇 달 뒤 사표를 받는 일도 있었다. 그룹의 핵심 요직인 전략조정담당 사장을 임명한 지 16개월 만에 다른 곳으로 보내기도 했다. 비상사태라도 난 것 같은 인사 패턴이다. 하지만 현대차 그룹 경영실적을 보면 최근 3~4년간 매출·수익·품질 면에서 승승장구하고 있다.

재계에서 ‘MK식 용병술’이 화제가 되는 것도 이 때문이다. 현대차그룹은 ‘MK식 인사’를 ‘상시 인사 시스템’이라고 설명했다. 그룹의 한 관계자는 “상시 인사는 2003년 경영전략회의에서 정몽구 회장이 언급한 바 있다”며 “상시 인사는 임원진의 긴장감을 높이고 경쟁을 자극해 조직 활력을 올리는 효과가 있다”고 말했다. 성과가 있으면 즉각 보상하고, 필요가 있으면 바로 반영한다는 얘기다. 물론 문제가 있으면 바로 문책해 책임을 묻는 것도 포함한다.

대표적인 예가 지난해 6월 물러난 박황호 현대차 사장과 이재완 기아차 부사장이다. 이들이 물러난 배경에는 현대차가 당시 베이징 올림픽 공식 스폰서에서 탈락한 것과 노사 임단협에 문제가 있었던 것이 원인이라는 후문이다. 또 올 초 김기철 기아차 광주공장장(부사장)이 경질된 것도 노조의 ‘취업 장사’ 사건에 대한 책임을 물은 것이다.

현대차그룹의 설명을 곧이곧대로 받아들인다 해도 사장단 인사가 너무 자주 나는 것은 부인할 수 없다. 연말 인사 후 기아차 사장이 바뀐 것이나 직후 아들·사위 등 오너 그룹의 인사가 따로 난 것, 여기에 연이어 3, 4월 부회장 승진과 전보가 또 있었다. 매출 50조원의 국내 최대 자동차 그룹의 인사로 보기엔 너무 무계획적이라는 지적을 받는 대목이다.

김강식 항공대 경영학부 교수(인사 전공)는 “필요하면 언제든 인사를 할 수 있지만 조직의 최고경영자(CEO)들을 수시로 바꾸고 매달 인사를 하는 것은 문제가 있다”고 지적했다. 김 교수는 “CEO를 부품 교환하듯이 하면 그건 문제”라며 “인사를 통해 조직의 프레임을 바꾸고 방향이나 비전을 제시하는 것이 필요하다”고 덧붙였다.

이 때문에 일부에서는 정 회장이 ‘럭비공’ 인사를 하는 것 아니냐는 의문도 제기하고 있다. 다국적 인사 컨설팅 업체인 한국왓슨와이어트 김광순 사장은 “빈번한 인사는 그만큼 사전 검증이나 검토가 부실했다는 얘기”라며 “즉흥적으로 선임하다 보니 허점이 생기고 다시 다른 사람을 찾는 악순환이 반복된다”고 지적했다.

또 다른 인사 컨설팅 업체 사장도 “더 큰 문제는 인사 기준이 모호하다는 것”이라고 지적했다. “인사가 자주 나는 것은 기준이 없기 때문이고, 기준이 없으면 인재들에게 비전을 주지 못한다”는 얘기다. 한 재벌그룹 인사팀장은 “너무 잦은 인사는 조직의 안정감을 떨어뜨리고 기능을 저하시킨다”고 우려했다. 결국 나중에는 임직원이 모두 회장만 쳐다보는 회사가 될 것이란 얘기다. 이처럼 외부에서 정 회장의 잦은 인사에 우려 섞인 목소리를 내고 있지만 현대차그룹은 “인사가 밖에서 보는 것과 다르다”고 강조하고 있다.

“현장에 가면 사장의 잘못 보인다”

그룹 관계자에 따르면 정 회장은 100명이 넘는 현대차·기아차 임원의 프로필을 거의 외우고 있다고 한다.

“회장님용으로 집무실에 한 부, 한남동 자택에 한 부씩 인사기록 파일을 계속 업데이트해 올립니다. 여기에는 사진과 기본 인적사항·출생지·출신 학교·경력·전문 분야 등이 기록돼 있죠. 인사담당 임원의 코멘트는 빠집니다. 회장님의 의사결정에 방해가 될 수 있기 때문입니다.” 그룹 관계자의 전언이다. 정 회장이 직접 관리하는 임원은 현대차·기아차는 전무급까지, 계열사는 사장단까지다. 정 회장이 직접 임원들의 주특기와 경력 등을 체크한다는 얘기다. 비록 매달 사장단 인사가 나긴 하지만 그 인사가 밖에서 생각하듯 즉흥적인 인사는 아니라는 게 그룹 관계자의 설명이다.

주변을 취재해 보면 정 회장 인사에도 나름대로 기준은 있다.

가장 중요한 것은 현장이다. 앞서 말했듯 정 회장은 명실상부한 현장 경영자다. 그룹 회장이라고 회장실이나 자택에서 보고받는 것이 아니라 현장을 직접 확인한다. 현대캐피탈 회장을 지낸 이계안 국회의원은 “본인이 현장에서 느낀 것을 그대로 반영하다 보니 의사결정이 빠를 수밖에 없다”고 설명했다. 사장이나 임원을 통해 설명을 듣다 보면 문제가 있어도 현장의 탓이 되지만 현장에서 문제점을 발견하면 잘못이 어디에 있는지 명확하게 알게 된다.

현장 방문을 자주 할수록 문제점을 많이 보게 되고 상벌이 확실한 정 회장 스타일 때문에 사장단 인사가 자주 날 수밖에 없다는 것이다. 국내 재벌그룹에서 인사담당 부회장을 지낸 인사는 “회장들이 생산현장에서 예상치도 못한 사장들의 실책을 발견하게 되는 경우가 많다. 계열사 CEO들이 가장 두려워하는 것 중 하나가 회장의 현장 방문”이라고 설명했다.

또 하나 중요한 것은 바로 가신·측근에 대한 경험이다. 2000년 ‘왕자의 난’ 때 고 정몽헌 회장 쪽 가신에 대한 기억은 두말할 필요도 없다. 그것 말고도 정 회장은 가신이나 측근에 관해서는 안 좋은 추억이 있다. “정 회장은 아버지인 고 정주영 명예회장이 살아있을 때도 독대하기가 쉽지 않았어요. 예전엔 이명박 회장이 막았고, 그 다음에는 이익치 회장이 막았습니다.” 그룹 한 인사의 설명이다.

장남인 자신도 측근들에게 막혀 아버지를 마음대로 못 만나는 현실에 정 회장은 어떤 생각을 했을까? 나중에 정 전 명예회장도 “내가 이명박이를 너무 키웠어”라며 후회했다고 한다. 그가 한 사람에게 힘을 몰아주지 않고 자주 인사를 하는 것도 이 때문이라는 해석이다. 그룹의 한 관계자는 “측근이라는 말을 듣는 사람은 장수하기 힘들다고 보면 된다”고 말했다.

사장들은 CEO 아닌 본부장
자동차 전문기업이라는 그룹의 성격도 정 회장 인사 스타일에 영향을 미치는 중요한 요인 중 하나다. 삼성·LG·SK그룹의 경우 계열사들의 영역이 독립적이고 다양하다. 이건희 삼성 회장이 아무리 뛰어난 경영자라 하더라도 전자·금융·화학·건설·서비스·유통을 다 손수 챙길 수는 없다. 이 회장은 전략적 구상만 하고, 개별 기업 경영은 CEO들에게 맡길 수밖에 없다. 이렇게 되면 당연히 CEO의 수명도 길어진다. 하지만 현대차그룹은 다르다. 계열사들도 모두 자동차를 위해 존재한다. 정 회장은 이 거대한 자동차 회사의 CEO다. 계열사 사장들이나 자동차 회사 사장들은 사실상 본부장에 불과하다고 볼 수 있다.

현대차그룹 내에서도 “CEO는 정몽구 회장 한 사람”이라고 얘기할 정도다. 그러니 사장들은 전략적 구상이나 성과를 내기보다 CEO인 정 회장의 지침을 잘 수행하느냐에 따라 생사가 결정될 수밖에 없다. 지금처럼 쉽게 사장을 발탁하고, 해임할 수 있는 것도 사장의 역할을 본부장으로 한정 짓기 때문이라고 볼 수 있다. 한 인사 전문가는 “조직 구성으로 볼 때 정 회장이 사장에게 요구하는 것은 명령이나 지침 수행이지, 전략 수립이나 성과 창출이 아니다”고 평가했다.

현대차그룹의 문화도 정 회장의 인사에 큰 영향을 줬다. 과거 현대그룹에는 중복되는 사업을 하는 계열사가 많았다. 현대차와 현대정공의 관계가 그랬고, 현대중공업과 현대정공도 그랬다. 현대건설과 현대산업개발도 마찬가지다. 이에 관한 에피소드가 하나 있다. 1986년 조달청에서 하수처리장 기자재 납품에 관한 입찰을 했다. 입찰 결과 1위는 97억원을 써낸 현대정공, 2위는 117억원을 써낸 현대중공업이었다. 만약 두 회사가 미리 조율했더라면 그룹 입장에서는 낙찰가를 20억원 이상 더 받을 수 있었다.

비서실에서 이 문제를 보고했지만 정주영 전 명예회장은 “경쟁하도록 놔둬라”고 얘기했다. 정 전 명예회장은 자신이 컨트롤할 수 있는 경쟁은 개의치 않았다. 정 회장도 선친의 이 같은 기질을 물려받았다는 평가다. 정 회장과 오랫동안 근무했던 한 인사는 “정 회장은 회사 내에 ‘라인’이 있는 걸 알면서도 크게 개의치 않는다”고 말했다. 오히려 이런 라인을 이용해 서로 경쟁시키면서 충성심과 긴장감을 유발한다. 기아차가 현대차에 인수되고서도 합병되지 않은 것도 이런 맥락에서 이해할 수 있다. 지금 양사는 정 회장의 신임을 얻기 위해 치열하게 경쟁하고 있다.

잭 웰치의 용기, 칭기즈칸의 용병술
상벌을 중요하게 생각하는 것도 정 회장 인사의 특징이다. 정 회장을 비서실에서 수행한 적이 있는 한 인사는 “정 회장은 일처리를 매끄럽게 하면 심심치 않게 포상금을 지급했다”면서 “한 번은 공항 수행 중에 격려금으로 190만원을 받은 적도 있다”고 말했다.

요즘에도 공장을 방문하면 현장에서 즉시 포상금을 지급한다고 한다. 상도 화끈하지만 벌도 화끈하다는 게 겪어본 사람의 증언이다. 믿으면 확실히 믿지만 의심하면 뿌리째 뽑아낸다는 것이다. 문제가 생길 경우 그 사람만 퇴출되는 것이 아니라 ‘라인’이 전부 밀려난다. 실제 현대차그룹 주변에는 흔히 말하는 ‘라인’을 잘못 잡아 하청업체 사장이나 직원으로 밀려난 사람이 꽤 있다. 한 명씩 관리하기보다 한 묶음씩 관리하는 셈이다.

정 회장의 ‘럭비공’ 같은 인사에도 이처럼 나름대로 기준과 경험이 녹아 있다. 사실 정 회장은 럭비공 같은 인사법을 경영에 이용하고 있는지도 모른다. 럭비부 주장 출신인 그는 럭비공이 어디로 튈지에 익숙하기 때문이다. 2만여 개의 부품이 모여 하나가 되는 자동차의 특성과 공급 과잉으로 한순간도 방심할 수 없는 자동차 산업의 현실을 볼 때 조직의 긴장을 유지하는 것이 무엇보다 중요한 일임에는 틀림없다.

정 회장은 그걸 노리고 ‘상시 인사’를 하는지도 모른다. 그렇다고 하더라도 정 회장이 인재를 키우는 일과, 더 나아가 자신을 능가하는 경영인을 곁에 두는 것에 소홀한 것은 문제라는 지적이다.

세계를 제패한 칭기즈칸은 장수를 임용하는 기준으로 ‘약한 체력’을 우선적으로 꼽았다. 체력이 강한 장수를 따라다녀야 하는 전사들은 평소 항상 지쳐 있어 싸움에서 힘을 쓸 수 없기 때문이다. 반대로 말하면 좋은 군대는 장수보다 병사들이 강해야 한다는 말이다. 정 회장은 오늘도 전 세계 공장을 누비며 세계 5위 자동차 회사에 들기 위해 노력하고 있다. 하지만 현대차에 필요한 것은 강한 장수(회장)가 아니라 강한 병사(직원)들이다. 정 회장의 명령을 충실히 이행하는 사장이 아니라 정 회장을 넘어설 수 있는 사장을 만들어야 한다는 지적은 그래서 나온다.

가신과 측근의 폐해가 두려워 뛰어난 전문경영인을 키우지 않는 것은 ‘구더기 무서워 장 못 담그는 것’과 같은 격이라는 말도 듣는다. GE의 전 CEO 잭 웰치도 CEO가 갖춰야 할 자질로 ‘용기’를 거론하며 “CEO가 자기보다 뛰어난 직원을 옆에 두는 것이 용기”라고 했다. 만약 정 회장이 ‘잭 웰치의 용기’를 갖춘다면 칭기즈칸처럼 세계를 제패할 수 있을지도 모른다.